领导讲话 
广电体制改革试点已经三年。许多省（市）的广电集团（总台）已经建立，频道制也在顺利进行。尽管新体制面临内部和外部诸多问题的困扰，但广电体制的改革还是迈出了艰难的关键的一步。原来集宣传工作、事业建设、行业管理三位一体的旧体制正在向宣传工作、产业发展、市场主体的新体制演变；管办分离的目标初步实现，集团（总台）作为一个独立面向市场的新媒体已经登台亮相。
从上世纪九十年代中期开始，社会主义市场经济体制的逐步确立，对建立在计划经济基础之上的广电媒体，无论从内部还是外部，无论是观念还是实践都产生了深刻影响，单纯的事业性质、四级办台的旧体制不可避免地受到激烈冲击。中国加入世贸组织之后，境外传媒集团正在家门口虎视眈眈、咄咄逼人。广电新技术的成熟，数字化时代的到来，使广电节目的生产、制作、传输都产生了革命性的变化；广电产业链的延长、广电市场的形成，使广电不再是广电人的广电，而是许多利益主体共同经营的广电。互联网、移动电视、手机电视等新媒体的出现，使整个市场更加激荡，充满风险。广电业再也没有风和日丽的日子，广电人必须面对市场的激烈竞争考验；要么胜出，要么淘汰。这是不争的事实。
到了这种时候，媒体自身生存和发展的愿望上升到第一位的需要。媒体不可能再躺在旧体制的怀抱里倾听政府的安眠曲，何况本来就没有安眠曲。媒体的自主意识、责任意识开始苏醒。因此，改革主不再是一种呼声，而是切实的行动。三年前这场较大范围的改革试点，虽然是从上至上发动的，但何尚不正是广大广电媒体所需要所盼望的变革。
这场改革的取向很明显。社会主义市场经济所引领的方向正是社会主义媒体的改革方向。社会主义市场体制改革为广电媒体改革提供了理论依据，价值取向和体制样板。媒体正在自觉不自觉地接受社会主义市场经济的洗礼，从内容生产到运作机制早已产生深层变化，商业化、市场化理论和运作模式也早已渗入到广电生产的各个环节。原来那种事业性质的体制早已不适应已经逐步壮大了的广电媒体。因此，广电媒体需要的是一场从体制层面到运作机制的全面改革。
改革的成果与问题
这次改革是按产业特点设计的：成立集团（总台）和推行频道制。虽然大部分集团（总台）仍然是事业性质，但体制设计类似于企业集团的母子公司。频道制改革早就有之，如中央电视台个别频道的试点。但这次不同以往，是在建立集团的体制框架之下的频道制。集团化要求整合资源，优化资源配置，达到资源效益最大化，追求规模效益。频道制则要求给予频道责、权、利，体现频道自主权，追求灵活高效。但会造成资源分散，形不成规模。如何取得集团化和频道制两方面的优势，鱼和熊掌兼得。这是改革设计者的理想目标。但在改革的具体实践过程中，往往顾此失彼，难以把握，许多理论和实践的问题也纷至沓来，需要回答和解决。下面本文想以台州广电总台的改革实践为例，作一粗浅探讨。
1、 改革的初步成果
数字变化。2006年1月份开始，台州广电总台按频道制正式运行。以2个完整的年度计算，频道制改革给台州广电总台带来较快成长。节目生产从原来1个小时增长到4小时30分，市场份额从17%到38.1%，广告创收从6000多万到突破一个亿，增长幅度07年居浙江省第一位。市场份额和广告经营连续2年快速增长。涌现了像“阿福讲白搭”等多个品牌栏目。
观念变化。通过2年的改革，许多新的观念正在形成，如竞争观念、创新观念、市场观念、受众观念、营销观念、服务观念等。这些观念的形成，促进了新闻队伍的整体变化。原来难以解决的竞争机制初步建立，队伍活力增强，效率提高，对市场反映敏捷，初步出现了灵活高效的现象。
机制变化。频道制后，实行扁平化的管理模式。精简了不必要的管理层级。总台决策层到频道之间不设中间层级，频道到记者也只设节目部或制片人一个中间层级。总台的决策声音能在比较短的时间传递到每个相关员工。其次，赋予频道较大的自主权，频道拥有内部的干部选聘、职工聘用、节目生产购买、广告经营、考核和奖金分配等自主权。总台能下放给频道的权都下放给频道，调动频道的积极性，培养锻炼频道独立面对市场，成为一个基本独立、小而强的市场单元，提高快速应变和创新能力。
2、改革后凸显的主要问题
美国管理学大师汤姆 在他的新著《重启思维》中把“破坏有理”作为十六个创新的最高指导原则之一。我们这场以频道制为明显特征的广电体制改革是一次重大的体制创新，它破除了原来的中心制。但是任何体制都有它的阴影部分，频道制后，总台和频道互为利弊的许多问题凸显出来了，主要有：分散性、高成本、内部过度竞争。
分散性。因为频道是一个相对独立的生产、经营单位，每个频道都拥有许多人力、设备、新闻（信息）、节目、经营及市场资源。由于频道利益的作用，这些资源往往被频道单独占有，不愿与其他频道共享，尽管这些资源可能被闲置，也很难做到优化配置。资源的小型化、分散化是第一个突出问题。
高成本。频道制之初，频道往往追求小而全，内部机构越全越好；干部职数配备也越多越好，造成记者和干部队伍较快增长，人力成本大幅提高。对技术设备也是占有越多越好，造成重复投资，利用率不高。在市场开发、广告经营上，为了赢得兄弟频道，拼投入、压价格，不计成本，造成效益下降。
内部过度竞争。面对市场和考核的双重压力，频道利益往往成为频道追求的首要目标。不顾全局利益，恶性竞争，互相制肘，兄弟倪墙的事时有发生。特别是对节目资源和广告资源的竞争更为激烈。频道制开始阶段，总台领导层往往陷于调解矛盾之中。这些问题如果不能有效解决，频道制产生的正面效应会被抵销。
分散：频道制无法逾越之坎
分散性是频道制中的突出问题，也是无法避免的问题，但不能据此就否定分散性，真正的频道制必然带来一定程度的资源分散；而真正有效的分散又是频道制必须的条件。我们应该引导频道如何正确理解频道制，研究如何做到有效分散，在分散中建立灵活高效的频道运行机制，建立频道的责任主体地位，实现频道层面改革的最佳目标。
1、频道的地位。首无必须弄清楚，频道在这场改革中的地位，以及它在新体制中所扮演的角色。原来在中心制下的频道（率），只不过是电视台、电台属下的某个播出通道，更多的是物理上的名词。作为频道制改革中的主体：频道，它完全是一个新的概念，新的实体。它是节目生产者、组织者，是广告经营者（也有广告经营权没下放到频道的）；它是负有一定的宣传责任、信息和文化传播责任、经营责任，能独立面对社会公众和市场的责任主体。属下有多少个频道就有多少个责任主体。这些责任主体组成集团的核心部分，形成了集团的核心资源。因此，从集团角度看，它又是核心资源。频道的责任主体和核心资源的双重身份决定了它的地位和角色。作为责任主体，它就必须对自己的所有行为负责，对自己所掌控的各种资源者有效利用和经营。作为核心资源，毫无疑问，它又被集团所经营，它的所有行为必须服从集团的大局利益，服从集团对资源整合的需求，以达到集团所追求的目标。
2、确立频道经营的理念
广播电视作为宣传事业单位，以前只强调喉舌功能、导向作用，与经营二字无缘。频道制改革以后，频道成为责任主体，集团下达的宣传、创收等指令、指标频道必须完成；同时它又是利益主体，宣传、创收目标的实现又直接关系到频道所有员工的切身利益。这种体制将频道作为一个基本的经营核算单位，既直接面对市场，也直接对集团负责。因此，频道首先要学会经营。
首先要树立全频道经营的理念。频道经营理念是频道制改革能否成功的核心理念。一是树立全员经营理念。经营不仅是经营（创收）部门的事，全体员工都是频道的经营者，全体员工都应转变观念，牢固树立受众观念、市场观念、品牌观念、质量观念、成本观念、营销观念、效益观念等经营理念。二是树立全程经营理念。节目生产和产品生产一样，节目也是产品。要建立节目（栏目）生产的科学管理体系，将节目（栏目）的研发、生产、播出全程纳入管理。首先要制定节目（栏目）生产的标准。它包括|：成本标准、市场预期（受众和收视率）、收益（广告和影响力）、对频道贡献率。其次，制定研发、生产的程序，减少盲目性、随意性，增加科学性。第三，节目（栏目）播出后，要按照设定的目标进行评估、考核，用社会效益和经济效益进行检验。
3、频道经营的主要内容
对频道进行科学合理定位。这是频道经营的前提。现在一个普通受众，一般可以收看到30套以上的电视节目。数字化以后，将会有上百套节目可供选择。频道没有特色，没有影响力，就淹没在汪洋大海之中。一般的城市广电媒体，拥有的频道资源本来就不丰富，更要合理规划，科学定位。“本土化”是不错的选择，城市台往往借“本土化”抗衡大名，借以安身以命。专业化、差异化往往很难做到。但城市台可以举全台（频道）之力办好一档或几档品牌栏目，让品牌栏目做到家喻户晓，用以支撑频道的发展。此外，频道的包装、形象定位也十分重要。
推行全面的成本核算。频道是责任主体，虽然不是一级法人，在经营管理上仍然可以按照子公司运作。只有将对公司的管理制度引入频道，才有可能经营好频道。把频道作为集团下的一级核算单位，在频道全面推行成本核算，这是经营好频道的重要一环，也是真正实现频道制改革的重要一环。在事业单位进行成本核算，没有先例可循。首先要有成本的概念。频道的成本包含哪些内容，怎么计算成本，都是新的课题。台州广电总台从07年下半年开始，成立了课题组，对成本进行了半年的调研和测算，确定了成本核算的方案。今年开始试运行。我们将成本分成直接成本和间接成本。直接成本包括频道的管理成本、人力资源成本、技术设备成本、节目生产成本、营销成本等。间接成本要分摊总台管理层的成本，及频道占用总台其他资源的成本：如办公用房成本等。通过成本核算，频道对如何经营会更加明确。更重要的是让频道明白效益目标如何实现，频道怎样从一个责任主体变成利润主体，为今后的深化改革打下基础。
整合：一体化是主要途径
组建集团（总台）的核心思想是整合，将一切归属于集团的资源和能力有机地整合起来，进行规模经营，做大宣传，做强产业。建立新体制的赛程也就是整合的过程，实际上与企业的整合基本相同，即调整结构、资产重组、资源重新配置，达到优化、规模化的目的。现在广电媒体的重组是依照政府指令进行的，涉及到的内部资产主要有广播、电视、报纸、网络等。这种整合开始往往是形式上的整合，要过渡到实质的整合才能实现优化、规模化目标。在整合和重组中，推进一体化进程是十分重要的抓手。
1、观念一体化。思想观念是内在推动力。没有观念的整合就没有行动的一致。体制的转换并不表明观念的转变。原有的观念固然存在，新的利益关系又会产生与整体利益不和谐的观念。如频道利益与集团利益、与兄弟频道利益的冲突产生了频道利益的观念就非常突出。在整合过程中首先要强调大局利益、集团利益，频道利益要服从大局利益。要倡导各种有利改革，有利于建立现代传媒体制的新观念、新思想，用以统一大家的思想；要进行集团的文化建设，确立集团的核心价值观，用以凝聚人心，打造一支优秀的传媒队伍。
2、管理一体化。集团成立之后，要建立和完善科学的、系统的管理制度和内部运行机制，在有力的行政行为的协调下，充分发挥扁平化的管理优势，提高管理水平。集团既要放权，又要管住；频道既要搞活，又要不乱。管什么，不管什么，管到什么程度，既要在制度上科学设置，又要在行政行为上找到分权的平衡点，以达到管理的最佳效果。
3、资源一体化。频道是集团的核心资源，频道所属的各种资源都是集团委托频道在经营。频道的资源不仅属于频道，它首先属于集团。集团有权调动各种资源，进行有效配置。如果频道制造成条块分割，资源彻底分散，不能一体化，不能有效利用，那对频道和集团的发展都不利。
4、市场一体化。主要指收视市场和广告市场。集团内部各频道要有共同市场的概念。集团要制订相关政策和游戏规则，营造良好的外部环境和内部环境，重视整体收视市场的占有率和经营市场的综合开发。在受众市场上，集团要重视栏目集群建设，重视各频道的整体推进，在当地所有落地频道中，本台频道的市场占有率要占有较大份额。各频道在节目安排上要差位竞争，对外竞争，不能内部拼抢观众，在有限的市场份额中瓜分利益。在广告经营市场上，更要制订共同的市场规则，防止恶性竞争，互相压价；要共同开发利用，共享客户资源，共同利用市场份额。要协调和组织广播、电视和报纸在集团内部的跨媒体间的资源整合和市场整合。这种整合可以是临时的某一次活动，也可以是较长期的项目合作，逐步推进，形成合力。
结语
整合和分散这是一对矛盾。在广电体制改革的过程中，如何整合，如何分散，需要从理论和实践层面进行认真探索。在现阶段，整合还只是体制形式上的整合。分散有它的必要性，它是建立真正的频道制的基础。它让频道的竞争优势，灵活高效的优势充分显现出来，培育频道的内在动力和活力，增强它的创新力和应对市场的应变能力。更重要的是有利于把频道培育成真正的责任主体和利润主体。整合是较长期的目标，它要解决分散解决不了的问题。整合是战略的需要，分散是实现战略意图的手段。这两者在缺一不可。具有现代传媒特质的广电新体制将在这种整合、分散，分散、整合的过程中诞生。
六月八日改定
（作者系台州广播电视总台台长）
文章来源：总台办
