领导讲话 
同志们：
昨天的交流发言，很好，很精彩，大家说的都是频道制后的切身感受。总监也好，主任也好，所处的位置不同，看问题的角度不同，观点也有不同，但都是切身感受，是从事业出发。这样的讨论很好，思想的碰撞必然会产生火花，观点的交锋会带来理论的成果，这些成果要转化到实践中去。当然，更重要的是使我们的频道制改革实践沿着正确的方向前进。昨天的发言，概括起来可以分为两个方面：
一、从经营频道的角度思考问题。主要有频道制的体制、机制问题，包括责、权、利问题，频道的内容生产和经营问题。内容生产方面包括频道定位、节目生产、品牌建设、形象包装等；频道经营方面包括广告政策、经营理念、活动促销等。
二、从管理角度看问题。涉及到政策制度、执行力度、节目考核评估、人力资源管理、财务核算、成本管理等问题。
综上所述，这些问题都是频道制后我们在思考、探索的主要问题。总台党委中心组学习会，在不断推进、深化、深入，三次学习会，一次比一次深入。办公室要理一下，把这些问题理出来，重要的问题我们要专题研究解决，要作为调研的课题。从我开始领一个课题，总台领导一人组织一个课题组，各频道总监、部门主任、直属单位主要负责人，每人也要调研一个课题，今年三季度完成调研，调研报告要集中汇编交流。
这次讨论，大家畅所欲言，体现了对事业高度负责的精神，提出了许多好的建议。提出问题不难，关键是解决问题，要抓实效。现在是困难很多，危机不少，但是我们要冷静思考，沉着应对，既不急不躁，又真抓实干。既不盲目乐观，也不气馁蛮干。
下面我再说几个问题：
一、从成果看思路
频道制改革一年来，成果明显，主要有：宣传质量提高，舆论引导能力增强；品牌栏目初现，市场份额翻番；经营水平提高，广告增长提速；人才增多，队伍素质提高。频道制后，人员虽然增长较快，但为今后几年的事业发展打下了人才基础；建设总台精神，气顺劲足，形成了干事业的氛围；总台形象初步确立，地位提高。
总台的发展，思路是否正确是关键。05年牛头山会议上，我们提出靠改革来促进发展。05年终总结会上，我们提出以创新促改革，以改革促发展；提出要“按照两个标准，坚持四个立台”。06年神仙居会议上，我们提出了总台的创新发展战略，提出了建设总台精神。这些思路的提出，是建立在调研的基础上，从实际情况出发的，不是拍脑袋拍出来的。频道制好还是中心制好，我在神仙居会议上已经作过分析，但我们不要错误地、过份地理解频道制。我们的频道制是总台下的频道制。总台其实是一个集团，集团就是要充分调动所属的资源，并且整合这些资源，让它实现利益最大化，而不是分散资源。所以频道不是独立的台，频道只是生产单位。至于频道采用什么机制运行，要从实际出发，从有利于实现总台总体目标和频道健康发展出发。现在运行机制的改革仍然在探索中，我们不想反覆，昨天谁说到办大事如烹小鲜，老子说过治大国如烹小鲜，就是不能反覆。体制改革要循序渐进，看准一个实行一个。所以，总的说来，这两年我们的改革思路、发展思路是对头的，总台的健康发展说明了这一点。
二、从竞争看“蓝海战略”
总台实施频道制改革以后，极大地调动了积极性，促进了竞争。这是目前频道制后所看到的最大好处，也是我们所希望的。频道制后的竞争是天经地义的事，竞争带来的变化或者说成效也十分明显。象中国改革初期的大包干，极大地激发了农民的积极性。我们实施频道制后，人的长期郁积的能量泄放了出来。但是竞争后的问题出现了，节目同质化严重，千人一面，百台一面，节目雷同，看这个频道和看那个频道差不多。我们的竞争，主要是同外面的频道竞争，内部要合作，要避免恶性竞争。现在不光我们台，能看到的40多个频道，大部分情况雷同。数字电视后将有上百个频道，正如前几天中国传媒大学副校长胡正荣教授所说的，今后将面临传播渠道过剩而传播内容短缺的局面，而越是这样，竞争也将越是激烈。频道制改革解决了能不能竞争的问题，但不等于解决了所有问题，竞争激烈之后怎么办？竞争后出现的问题怎么办？如何竞争？这些问题更加尖锐。
从产业角度说，广电也是产业。既然是产业，必然有市场主体，有成本，有利润，也就有竞争。在传统的竞争的战略思想指导下，企业为了打败竞争对手，最大限度地占领市场，往往采用“差异化”或“成本领先”战略，差异化会增加成本，又会减少利润空间。但在今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢，甚至停滞萎缩，越来越多的企业去拼抢有限的市场和利润，无论你采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业获利的空间都越来越少。这就是《蓝海战略》为我们描绘的企业竞争图景，我们的广电也是这样。《蓝海战略》一书将竞争白热化的已知市场比作“红海”，把新的未来市场比作“蓝海”。蓝海战略要求企业把视线从市场供给一方（广电），移向需求一方（受众），去重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争（红海），开创蓝海，不与竞争者竞争。《蓝海战略》是目前西方最新的管理学理论，我感到会对我们有启发。广电产业竞争也已经白热化，争观众，争节目资源，争市场，争广告。争社会新闻、民生新闻、方言新闻、栏目剧、电视剧，大家都争，这样下去，自己把自己打垮了。所以要引进创新思维，不与竞争者竞争，到蓝海中去。《蓝海战略》提供的是思维，是观念，也是可以操作的战略路径和分析问题的方法。
三、从资源整合看一体化
去年神仙居会议上，我们提出了实施总台一体化的发展思路，今天这个问题还想再说一说。
观念一体化。频道制以后，利益重新进行了调整，出现了一些新的观念，比如频道的利益，象前不久发生的“阿福凉茶”事件，发生在一频道，也有可能发生在其他的频道。所以，我们必须真正做到观念的整合，树立“总台就是大局，局部利益服从全局利益”的原则，还有一致对外的原则。
管理一体化。总台成立以后，建立了许多管理制度，但还不够，特别是系统性、科学性不够，是急就章。办公室要将现有的管理制度理一下，接下去要做好提高、完善工作。总台制定管理制度，要充分听取意见，要有利于发展生产力、创新力，而不是压抑生产力、创新力。我们允许频道进行大胆积极的探索，但要严格执行制度。我们的综合管理水平，还不是一个现代的企业（媒体），所以必须强调严格执行制度的问题。现在电信、移动、银行这些大公司，管理权都在省级公司以上，我们如果连一个小小的频道，都是各吹各的号，肯定不利于事业产业的发展。
资源一体化。总台的资源，昨天发言提到的有技术资源、人才资源、节目资源等。总台技术设备资源的利用问题，第一要做到多利用，第二是要有制度，科技中心和策划中心要尽快拿出意见。闲置设备要在保证回收成本的情况下多加利用，演播室、转播车等大型设备，策划中心要多策划组织活动。昨天提到人才的流动，我们已经有了人才管理的一些规定，还要出台人才流动的政策，人力资源中心要拿出有关总台内部兼职的方案。还有频道资源，中央台这么多频道，互相都在宣传节目，这个资源不用，你自己减少了阵地。各频道要互相宣传、开放栏目，有要求要提出来，总编室要协调，建立常规的互动宣传制度。遇到重要节目、重大活动，不论是总台还是频道组织的，所有频道都要保证宣传。总之，所有的资源都是总台的资源，不是哪个频道的资源，都应该统一规划、统一管理、统一使用。
市场一体化。我们的市场，包括听众、观众市场和广告市场，经营中心、策划中心、总编室，要研究如何共同开发、共同维护市场。前不久，总台组织有关部门和频道，集中研究了开发广告市场的创意和措施；对广告大客户，我们要提供高效的市场服务，实现市场共享。
四、从竞争力看精心铸造品牌
在媒体竞争日益激烈的情况下，台州广电总台有没有竞争力，就看你有多少品牌栏目。从媒体的政治责任、社会责任、文化责任、经济责任等社会功能而言，宣传是我们的第一任务，媒体是内容为王，必须抓紧建设品牌。我们现有的一些栏目，如《阿福讲白搭》、《新闻广场》、《600新闻》、《行风热线》、《路家兄妹》等，还要继续精心地打造，才能成为真正的品牌。
今年是我们的品牌建设之年，频道必须根据自身的定位和详细的受众、市场调研，运用蓝海战略，从需求、成本、收益和能否可持续发展等方面，对我们的栏目进行一次全面分析。
品牌建设，我们要鼓励内容创新，要建设新的品牌。现在的广电媒体，节目栏目的原创能力差，大家都在模仿。我们要结合台州民主恳谈的特色，争取创办民主恳谈式的电视栏目，比如《百姓话题》等，这就是原创。
五、从精细化管理看制度建设
精细化管理，是管理学很重要的命题。总台要尽快建立更加合理的管理体系，有几个方面的指标体系要研究和建立。
1、目标责任考核体系。频道、部门和单位，要根据自身职能，制定年度工作目标，从广告、节目、经营、管理等方面综合考核工作目标的完成情况。
2、成本控制体系。我们要不断完善成本控制体系，人力资源要做好定岗定编，不再批量进人。技术设备，要建立成本计算方法。要节能降耗，降低办公成本。
3、节目评估管理体系。我们要在现有的评好稿、宣传管理规定等制度的基础上，每月进行节目评析，总编室汇总月评报告，半年进行一次考核排名。在节目生产、考核、评估等方面，建立更加完善和科学的体系。
4、财务核算体系。财务中心要制定可监控的财务核算体系，进行及时的管理和控制。
5、人力资源管理体系。大家发言中提到许多人力资源管理方面的建议，条件成熟的频道，可以实施岗位聘任制，职工和单位可以双向选择。
6、创新激励体系。我们评选了先进和荣誉员工，体现了广电队伍的精神面貌，起到了凝聚人心、激励创新进取的示范作用。
在以上制度体系建设的基础上，我们还要大力加强执行力建设，努力实现管理有序、灵活高效，这是我们频道制改革的目标。
文章来源：总台办
